Gå til sidens indhold

Når konflikter eskalerer

Vi søger alliancer, når vi bliver involveret i en konflikt. For noget af det værste, vi kan opleve i vores arbejdsliv, er at tabe ansigt. Men den professionelle tilgang er, at bærerne af en konflikt selv tager ansvar for den, mener eksperter.

COLOURBOX39491018 Konflikter

Foto: Colourbox

Undersøgelser viser, at når to medarbejdere har en konflikt med hinanden, så skyldes konflikten i langt de fleste tilfælde misforståelser.
Man taler forbi hinanden, man får ikke kommunikeret ordentligt. Den ene opfatter ting som indforståede, som den anden ikke tager for givet. Man fårsagt tingene lidt for tydeligt eller lidt for utydeligt.

De fleste konflikter på arbejdspladsen er i udgangspunktet om ikke i småtingsafdelingen så dog til at løse relativt hurtigt, hvis blot parterne får talt om dem på en konstruktiv måde i tide, fortæller mediator og partner i ReCome, Finn Sten Jacobsen. ”Når jeg mægler mellem to stridende parter på danske arbejdspladser, oplever jeg ofte det forløsende øjeblik, hvor to bærere af en konflikt, der har fået talt lidt sammen om tingene på en ordentlig måde, kigger over på hinanden med et blik, der siger: ‘Var det virkelig bare det’?

Personlige konflikter mellem medarbejdere skal tages i opløbet. For hvis man ikke finder en løsning, så kan små ting i kommunikationen og adfærden gøre, at man bevæger sig op ad konflikttrappen. Det bliver mindre betydningsfuldt, hvad den egentlig konflikt bestod i. Den bliver overtrumfet af de ting, der bliver sagt, og den adfærd, som udvises”, siger Finn Sten Jacobsen.


Den professionelle tilgang

Det er vigtigt, at man som medarbejder, der er involveret i en konflikt på arbejdet, gør sig klart, at forholdet til kollegerne er professionelle relationer, pointerer han og fortsætter: “Alle får løn for at gå på arbejde, og derfor har man en anden form for ansvar i konflikter med kolleger end i privatlivet.

Den professionelle tilgang til konflikter er, at man har tillid til hinandens intentioner. ‘Jeg synes noget andet end dig, men jeg respekterer, at vi er uenige’.

Den uprofessionelle tilgang er, at man med det samme begynder at positionere sig. Det gør man af gode grunde. For noget af det værste, vi kan opleve i vores arbejdsliv, er at tabe ansigt. De fleste mennesker vil gøre meget for at undgå det. Derfor er det en helt normal reaktion, at den, der er involveret i en konflikt, begynder at finde kolleger, der kunne have det samme synspunkt, som man kan opbygge en alliance med.

For jo flere man kan få på sin side, jo større sandsynlighed er der for, at man ikke taber ansigt”, siger Finn Sten Jacobsen, som anbefaler en øvelse i tre led, der kan træne én i at møde konflikter professionelt. “Står du i en konflikt, hvor du ikke føler dig set og hørt, så undersøg til bunds, hvad det er for nogle behov, du ikke får opfyldt, eller hvad det er for grænser, du får overtrådt. Spørg derefter dig selv, hvordan du kan kommunikere klart og respektfuldt. Hop derefter over i den andens sko. Hvad er din kollegas intention? Hvad er det for behov, vedkommende ikke får opfyldt? Hold til sidst et fælles perspektiv på situationen. Er der en fælles vej ud?” Et rum til at komme videre. En relativt uskyldig konflikt kan hurtigt eskalere i en grad, så parterne ikke længere kan tale sammen.

Det er her, at konfliktmægler og proceskonsulent Naja Amelung bliver indkaldt. Hendes strategi over for de to stridende parter er klar: “Begge parter får lov til at fortælle deres historie til mig uden at kigge på den anden part, som er i rummet og blot kan lytte. Første skridt er, at begge skal føle sig set og hørt. Jeg lytter og nikker anerkendende fordi den historie, jeg hører, altid er sand for den, som fortæller den.
Vi begynder stille og roligt at finde ud af, hvad konflikten i virkeligheden går ud på, hvilket ofte er noget helt andet end det, som er blevet fortalt til lederen. Forhåbentligt ender det med en plan for, hvordan man kan komme videre, som andre ikke nødvendigvis skal kende. For man skal huske på, at processen kan være forbundet med stor skyld og skam for de involverede parter, der har fået en personlig konflikt udstillet for resten af kollegerne. Derfor skal man sørge for, at der er et rum til, at de forsigtigt kan komme igennem og ud på den anden side”.


Særlige forhold

Det er vigtigt, at de, der bærer den oprindelige konflikt, når frem til en konstruktiv løsning, pointerer Naja Amelung. “Ofte sker der det, at man flytter den ene af medarbejderne over i en anden afdeling, eller rykker den anden ind på et særskilt kontor. Så er dét problem løst. Særlige forhold, der skærmer parterne lidt for hinanden, kan være en del af løsningen, men nogle gange ser vi, at der bliver skabt uhensigtsmæssige hensyn.

Disse konflikter kan være meget gamle, og der kan være bygget så meget ovenpå den oprindelige konflikt, som måske var: ‘Dengang vi for otte år siden var på den årlige sommerudflugt, ville du ikke sejle i kano med mig’. Det kan være svært at stå ved den slags følelser på en arbejdsplads. Men hvis man ikke på en eller anden måde får afmonteret en gammel hændelse, som stadig ligger og blokerer for en forløsning, så kan man blive ved med at flytte medarbejdere rundt i virksomheden, så de kan undgå at skulle arbejde sammen. Til stor gene for de andre medarbejdere”.

På mange områder skal vi pege på ledelsen, hvis der er noget, som ikke fungerer i kulturen på en arbejdsplads. Men når det gælder personlige konflikter mellem medarbejdere, skal vi ikke forlade os på, at det er lederen, som skal kunne løse situationen, mener Naja Amelung. “Konflikterne skyldes faktisk ofte medarbejdere, der har en uheldig måde at tale til hinanden på. Og det erikke lederens ansvar at opdrage på voksne mennesker. Det er at give alt for meget magt over til en anden person, som ikke kan fixe det”.


Tag ikke for meget parti

Hvis to kolleger har en konflikt kørende, så gælder det for både lederen og teamet om at understøtte dem i selv at løse problemet i første omgang, pointerer Naja Amelung. “Hvis de involverede parter ikke kan eller vil tage ansvar for konflikten, så har man en situation, der kan eskalere, for gruppedynamikker er stærke.

Der kommer en grædende kollega, der føler sig krænket, og det vil man naturligt tage sig af. Men pludselig er man i gang med at tage parti. Det er en kunst at være på én gang empatisk og neutral, hvilket er langt det mest hensigtsmæssige i teamet og ledelsen omkring en konflikt,” fastslår hun og fortsætter: ”Bevar troen på at begge parter har en god intention. Understøt begge parter i at få øje på den andens intention. Et godt team tager ikke for meget parti i en konflikt. For her har man øje for en gensidig interesse i og afhængighed af at lykkes med kerneopgaven i fællesskab”.


Konfliktpolitik

‘Jeg har to medarbejdere, som ikke kan med hinanden - jeg tror det er noget med deres kemi’. Det er en typisk henvendelse, som Naja Amelung kan få fra en leder.

“Det kan være rigtigt, men tre ud af fire gangehandler det dybest set ikke om kemi, men om noget struktur og kultur på arbejdspladsen. Hvis der er uklare rammer, uenighed om målog en dårlig kommunikation, så skaber det konflikter. Og de opstår hyppigere på arbejdspladser, hvor der ikke er en stærk uenighedskultur”.

Det kræver en høj grad af tillid, at man tør være uenige på arbejdet. Og at man får vendt uenigheder til noget konstruktivt. Hvis ikke man tør ikke sige noget højt, så lukker et team sigom sig selv og kan ikke udvikle sig, vurderer Naja Amelung. “Tillid er ikke noget man kan trække i en automat.

Men man kan godt være opmærksom på at byde uenigheder velkommen i kulturen. En god begyndelse er, hvis man i fredstid bliver enige om et kodeks for, ‘hvordan vi er uenige’. Det kan fx handle om, hvordan man giver feedback på en ordentlig måde, og hvordan man anerkender hinanden.

En lille konfliktpolitik, som slår fast, at det er ønskværdigt at få uenigheder frem i lyset og talt igennem på en ordentlig måde. Det er også en sund øvelse i enhver virksomhed at sætte ord på, hvor grænserne går for måder at tale til hinanden på”, slutter Naja Amelung.

Mit DSL